Jedna od najjednostavnijih i zato najrasprostranjenijih vrsta analiza jeste SWOT. Ipak, to što je naizgled jednostavna, to ne znači da je neozbiljna, površna ili nedelotvorna. Istovremeno, iako je veoma popularna, zapravo je reč o relativno mladoj metodologiji koju je tokom šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog veka kreirao Alfred Hamfri sa američkog univerziteta Stanford, analizirajući poslovne parametre 500 najjačih svetskih kompanija sa liste Fortune 500.

SWOT je akronim od početnih slova četiri engleske reči: strenghts – snage, weaknesses – slabosti, opportunities – prilike, threats – pretnje. Snage i slabosti predstavljaju unutrašnje (unutar kompanije, recimo) potencijale i deficite. Snage mogu, na primer, da budu kvalitetna radna snaga, niski operativni troškovi poslovanja, a slabosti loša prodajna mreža, zastareo vozni park. Prilike i pretnje se odnose na spoljne faktore, recimo na situaciju na tržištu (konkurencija, inflacija, politička nestabilnost…)

Istovremeno, ove četiri kategorije, osim na unutrašnje i spoljne faktore, mogu se razvrstati i po kriterijumu povoljnosti, odnosno nepovoljnosti. U tom smislu, grupišu se snage i prilike na jednoj, odnosno slabosti i pretnje na drugoj strani. Raspoređeni u četiri polja, dakle, oni se mogu uparivati vertikalno (povoljnosti – snaga i prilike; nepovoljnosti – slabosti i pretnje), odnosno horizontalno (unutrašnje faktore – snaga i slabosti; spoljne faktore – prilike i pretnje).

- SWOT je jedno vreme bio marginalizovan, ali sada postoji tendencija da mu se planeri vraćaju. Iako SWOT-u naizgled nudi pojednostavljenu metodologiju, zapravo omogućava veliku kreativnost u analizi situacije – kaže Katarina Pribićević, direktorka strateškog planiranja u McCann Beograd. Za efikasnost SWOT analize dobrodošla su relevantna istraživanja (tržišta, proizvodnih procesa i slično), ali od presudne važnosti jeste nivo objektivnosti. Ako preovladava subjektivizam, onda će rezultati analize sugerisati pogrešne zaključke, na osnovu njih će biti postavljeni neadekvatni (na primer nedostižni) ciljevi, zasnovana neodrživa strategija. Na kraju, sasvim logično – uspeh će izostati. Zato je dobro da se SWOT analiza radi timski, a po mogućnosti i uz pomoć spoljnih eksperata.

- SWOT nas tera da se sretnemo sa samima sobom, sa svojim radom, da priznamo otvoreno da nešto nismo radili kako treba. Hrabri menadžeri mogu da prihvate ovu analizu. Što bolje skeniraju svoje slabosti, to će bolje shvatiti svoje šanse. S druge strane, neke kompanije uđu u analitiku, i to ozbiljno, ali nalazi odlaze u fioke jer često zahtevaju kratke rezove za koje ne postoji spremnost. Podjednako je važno objektivno sagledavanje i spoljnih uticaja. Možda nad njima nemamo kontrolu, ali zato uvek postoji mogućnost adekvatnog prilagođavanja – kaže Katarina Pribićević.

Iako ističe da se čak i prosečan mali privrednik u Srbiji bavi nekom vrstom analitike, dodaje da u takvim slučajevima često nema šire zasnovanog sagledavanja prilika. Međutim, napominje ona, sa dolaskom stranih kompanija, veliki broj malih i srednjih preduzeća pokazao je spremnost za edukacijom svojih zaposlenih u oblasti moderno zasnovane analize.

A šta je TOWS?

Iako su na račun SWOT-a izrečene i kritike, naročito tokom devedesetih godina, istovremeno je bilo pokušaja da se ovaj način analize inovira. Tako je, recimo, kreirana matrica TOWS, što je obrnut redosled slova u akronimu. On sugeriše da treba krenuti od analize spoljnih faktora, pa tek na osnovu nalaza definisati unutrašnje snage i prednosti. Postoji i pokušaj smeštanja komponenti SWOT-a u vremensku ravan, pri čemu snage i slabosti spadaju u sadašnjost koja je utemeljena na prošlosti, a prilike i pretnje su budućnost koja proizilazi iz prošlosti i sadašnjosti. - SWOT nas tera da se sretnemo sa samima sobom, sa svojim radom, da priznamo otvoreno da nešto nismo radili kako treba. Hrabri menadžeri mogu da prihvate ovu analizu. Što bolje skeniraju svoje slabosti, to će bolje shvatiti svoje šanse. S druge strane, neke kompanije uđu u analitiku, i to ozbiljno, ali nalazi odlaze u fioke jer često zahtevaju kratke rezove za koje ne postoji spremnost. Podjednako je važno objektivno sagledavanje i spoljnih uticaja. Možda nad njima nemamo kontrolu, ali zato uvek postoji mogućnost adekvatnog prilagođavanja– ilustracija: GBr. kaže Katarina Pribićević. Iako ističe da se čak i prosečan mali privrednik u Srbiji bavi nekom vrstom analitike, dodaje da u takvim slučajevima često nema šire zasnovanog sagledavanja prilika. Međutim, napominje ona, sa dolaskom stranih kompanija, veliki broj malih i srednjih preduzeća pokazao je spremnost za edukacijom svojih zaposlenih u oblasti moderno zasnovane analize.

Dobra knjiga: "Buyology", Martin Lindstrom

Koliko znamo o onome što kupujemo? Šta stvarno utiče na našu odluku u svetu pretrpanom svakojakim informacijama? Reklama koja „uskače“ u oko, zgodan slogan, zavodljiv džingl? Ili na naše odluke o kupovini utiču stvari koje su ispod površine, toliko duboko u našoj podsvesti da smo ih jedva i svesni? U knjizi Buyology - Truth and Lies About Why We Buy, Martin Lindstrom, kojeg je magazin Tajm 2009. uvrstio među najuticajnije ljude sveta, predstavlja začuđujuće nalaze svojih trogodišnjih studija iz oblasti neuromarketinga, koje su koštale sedam miliona dolara i uključile 2.000 dobrovoljaca iz svih krajeva sveta. Njegovi nalazi ruše ubeđenja koja su važila decenijama u nauci u pogledu naših opredeljivanja za kupovinu. Knjiga sadrži i interesantne „insajderske“ priče o tome kako reagujemo na globalno prepoznatljive brendove, kao što su Malboro, Nokia, Kelvin Klajn, Ford. Prema oceni kritike, reč je o knjizi koja nudi fascinantno, istovremeno i šokantno putovanje kroz um današnjeg potrošača čiju lojalnost pokušavaju da „zarobe“ marketinški magovi.